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:: A excelência através do esforço sistemático
Nós somos aquilo que fazemos repetidamente. Excelência, então, não é um modo de agir, mas um hábito. 
 
Recentemente, estive numa reunião com profissionais de uma empresa cujo produto é muito específico. Desenvolvido desde o zero, requer tecnologia de ponta e pessoas preparadas com muitos anos de experiência. Mais de uma vez, fui informado que na história de mais de meio século de existência, mostrou que nas áreas mais estratégicas, são necessários longos 10 anos de experiência até que haja proficiência na execução de determinadas tarefas de ponta a ponta.
 
Apesar de não desconsiderar a possibilidade, se confirmado este dado, esta seria a primeira empresa com que tenho contato em que a curva de aprendizado é tão longa. É claro que continuamos sempre aprendendo através da experiência, mas usualmente, pensa-se no profissional já apto a contribuir em algum ponto entre seis meses e dois anos de experiência.
 
Tal dificuldade impõe grandes questões à contratação e formação de talentos. Que critérios utilizar para contratar novos profissionais com tão árdua tarefa de aprendizado? Como garantir que o profissional mantenha-se identificado com seu trabalho durante esta preparação? Como investir tanto tempo em um recurso (humano) que pode simplesmente comunicar que trocou de empregador na semana seguinte? Como suprir as necessidades de renovação dos quadros, num ambiente organizacional geral em que há tantas oportunidades de diferentes empresas, e no qual a pouca maturidade dos recém-formados faz com que sejam incapazes de esperar tanto tempo por promoções e reconhecimento?
 
Embora não possa saber se estão ou não enganados, minha primeira tendência ao pensar em nosso encontro seguinte era tentar convencê-los de que era possível treinar pessoas em menos tempo. Considerei-os incorretos em sua premissa por querer acreditar que poderia ser diferente, e estabeleci várias hipóteses para este sintoma percebido. Talvez os recém-admitidos não estivessem sendo orientados e integrados a suas tarefas, talvez o processo de trabalho estivesse mal organizado, talvez houvesse pouco tempo para os mais experientes transmitirem seus conhecimentos, talvez não houvesse estimulo para que isto acontecesse, talvez tudo isto junto.
 
Procurei listar mentalmente os feitos inovadores e desafiadores que foram produzidos praticamente do zero em menos de 10 anos (como o projeto Apollo que levou um homem à Lua, de 1961 a 1969, ou a evolução dos primeiros computadores pessoais, do processador de 8 bits em 1972 até o Altair 8800, em 1975, já com uma estrutura de barramentos e com o “basic” – base para início da Microsoft). Pensei no que li num artigo da revista “Superinteressante”, que falava do domínio que Mozart desenvolveu no piano antes da idade de 6 anos. Também em 6 anos, uma faculdade de medicina transforma um estudante de ensino médio em um médico, capaz de diagnósticos complexos de uma máquina que é extremamente complexa e especifica (o corpo humano).
 
Alguns gestores desta mesma empresa também acreditam em reduzir o tempo de treinamento dos recém-admitidos, então partindo desta dúvida a pergunta que se tornou mais importante é: Como garantir que as pessoas aprendam uma habilidade até o nível de excelência no menor tempo possível?
 
Vi que os exemplos que reuni poderiam ser desqualificados por minha audiência, por se tratarem de áreas de atuação diversas das daqueles profissionais. Em outros casos, poderiam argumentar que haviam disponibilidades de recursos materiais e humanos além de qualquer comparação. Em algumas, os prazos eram flexíveis, as metas mais motivadoras (imagine levar o Homem à Lua!), ou contava-se com genialidades que não aparecem no mundo todos os dias. No entanto, se eu conseguir encontrar com eles os caminhos para desenvolvermos as pessoas mais rapidamente – mesmo o mais cético não verá problema na tentativa.
 
Acima de tudo, era preciso ser construtivo. Convencendo-os ou não a pensar diferente, eu precisava entender como seria possível dirigirmos o desenvolvimento das pessoas para que atingissem a excelência o quanto antes, com claras vantagens para os envolvidos.
 
Muito bem, mãos à obra. Após pesquisa em sites acadêmicos, encontrei os interessantes trabalhos de K, Ericsson, da Florida University, que tem estudado a excelência durante muitos anos. O resultado da leitura de alguns de seus trabalhos permitiu compreender o que já se sabe sobre a busca por proficiência, e as principais ideias e sugestões são sintetizadas abaixo:
 
 - Embora tenham partido desta premissa, não foi encontrada nenhuma condição específica (mesmo em estudos de ressonância magnética do cérebro ou estudos de DNA) que correlacionasse um traço genético ou característica individual comum a pessoas excelentes numa área de atividade, salvo atividades físicas – em que as pessoas excelentes possuem maior capacidade de explosão muscular e/ou resistência.
 
 - Se não há diferenças genéticas, em tese qualquer um poderia ser excelente numa determinada atividade. O que faz um indivíduo se sair melhor do que outro? O esforço intensivo de experimentação. Em outras palavras: “a prática faz a perfeição”;
 
 - Estima-se que qualquer indivíduo é capaz de dominar um assunto com 10.000 horas de dedicação prática e desafiadora. Isto não quer dizer que não se continue melhorando após estas primeiras 10.000 horas, mas tarefas muito complexas podem ser adquiridas neste tempo. Os dez anos alardeados por meus clientes podem ocorrer apenas se o tempo de dedicação do profissional a seu aprendizado for bem menor do que o seu período de trabalho.
 
 - Descobriu-se que não é qualquer prática que permite o desenvolvimento. As práticas devem colocar em uso as aquisições teóricas recentes (feitas em paralelo), e o profissional deve migrar sempre para tarefas mais complexas – e com regularidade;
 
 - Os estudos identificaram que o acesso a um mentor – alguém que já aprendeu aquela determinada capacidade – pode ser útil para o profissional superar dificuldades que esteja encontrando. Por outro lado, num exemplo dado, o nível máximo de proficiência do mentor pode ser um “limite” que se apresenta também ao profissional em desenvolvimento. Seria interessante, portanto, que além da exposição a um mentor e suas limitações, o profissional pudesse aprender por outros meios e outras pessoas, concomitantemente – desenvolvendo uma visão mais ampla de suas possibilidades;
 
 - O ritmo de progresso é individual. Se possível, o profissional deve ser capaz de voltar e refazer seus trabalhos identificando falhas – de preferência sem ter que admitir socialmente seu erro. O trabalho de aprendizado de Salman Khan (professor famoso por seus cursos no youtube – abrangendo diversas áreas) mostra que as pessoas evitam constrangimentos se podem revisar a matéria por conta própria;
 
 - Profissionais confrontados com tarefas repetitivas não são estimulados – e perdem o interesse. Por outro lado, tarefas muito além das capacidades de um individuo aumentam drasticamente seu volume de falhas. Nós paramos de fazer o que não fazemos bem e não nos faz sentir recompensados;
 
Baseado nestas informações, identifiquei algumas hipóteses, que imagino bastante realistas para a realidade desta empresa, e de muitas outras:
 
 - Qualquer tarefa é mais difícil de realizar quando está desorganizada, ou quando temos acesso apenas a uma pequena parte dela, e não sabemos como ela se encaixa com as demais para construir o todo. Não pergunte a um profissional que produz um parafuso de motocicleta, se ele consegue explicar como as motocicletas funcionam. É preciso ter passos de trabalho bem especificados e documentados, para que possamos treinar as pessoas para trilhá-los;
 
 - As empresas normalmente “armazenam” na cabeça de seus profissionais mais experientes, os passos a serem tomados para a operacionalização de projetos complexos. Muito provavelmente, esses passos do processo de trabalho são equivalentes aos passos necessários ao aprendizado de novos colaboradores. Todo o esforço de documentação e explicação didática do passo a passo para a execução de um trabalho poderia encurtar a aquisição desta capacidade por profissionais recém incorporados. Por que não utilizar vídeos na explicação, como os utilizados por Salman Khan?
 
 - As lideranças de nosso país dedicam tipicamente menos de 20% de seu tempo à atividade de gestão administrativa – negligenciando tarefas como a contratação, treinamento e acompanhamento da performance dos profissionais. Mais tempo dedicado a essas tarefas e as ferramentas e indicadores necessários para executá-las permitirão melhores resultados na construção de equipes de alta performance;
 
 - As culturas organizacionais enfatizam resultados, mas concentram-se em controlar se estes ocorrem ou não. Isto é importante, mas é fundamental entender por que estes resultados acontecem de uma determinada maneira, promovendo aperfeiçoamentos para que melhore ao longo do tempo. As culturas organizacionais não devem punir a experimentação. Ambientes punitivos reduzem a capacidade de aprendizado, e obrigam todos a engajar numa luta política por recursos e oportunidades escassas de crescimento;
 
 - Atividades mais inventivas e desafiadoras (propostas iniciais, resolução de problemas) - em que a capacidade dos mais experientes se conjugue com a curiosidade dos mais novos – são o terreno mais fértil para manter os colaboradores empolgados com seu trabalho, e na trilha para aquisição de proficiência.
 
Em suma, a demora na formação de um profissional pode ser sintoma de negligências na gestão administrativa, em vários níveis. Conspira a favor deste ponto de vista a existência de outros indícios de falta, como o pouco tempo dedicado do líder a este tipo de atividade, má comunicação e várias situações de retrabalho e desorganização. A aplicação das sugestões acima podem não somente produzir excelência com maior velocidade e frequência, mas ainda promover a solução de outros problemas administrativos concomitantes, com resultados positivos para a produtividade e competitividade geral das empresas.

 

 

Fabio R. A. Michelete
fabio@liquiddesenvolvimento.com.br
http://www.liquiddesenvolvimento.com.br
Vinhedo - SP

É Psicólogo pela PUC-SP, Mestre em Psicologia Social e do Trabalho pela USP – reconhecido especialista em Psicologia Organizacional e do Trabalho pelo Conselho Federal de Psicologia.

É Coach formado pela ABRACEM (Assoc. Bras. de Coaching Executivo e Empresarial) em 2006.

Autor do romance "Aprendi a me Amar" (clique aqui) com mensagem sobre auto-desenvolvimento e fortalecimento da auto-estima.

Tem experiência com trabalhos de Planejamento Estratégico de RH, Revisão de estruturas de cargos e definição e avaliação de competências em empresas nacionais e multinacionais de diferentes portes e segmentos – sempre em acordo com as mais severas normas de qualidade. Sua dissertação de Mestrado é sobre o uso de métodos de avaliação de desempenho.

Realiza atividades de avaliação de Perfis individuais e em grupo para fins de seleção, análise de potencial e orientação de carreira, utilizando-se de modernas ferramentas de assessment.

É docente no MBA em gestão de Pessoas da FGV-Management, do MBA em Gestão Empresarial da FUNDACE-USP de Ribeirão Preto, e do MBA em Gestão Empresarial do IBG e Anhanguera Educacional.



 

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